企業成長を支援する賃金・評価制度とは

昨今のデフレ経済の長期継続や高い失業率のもとで、多くの企業が積極的に取り組んでいる人事・賃金施策は次のようなものがあげられます。

• 成果主義への移行
  成果・業績のみを評価し、大幅な賃金格差をつける
• 経営成果と人事・賃金の結合
  会社の業績により人事・賃金の意思決定を行う
• 人件費の変動費化（例：各種インセンティブ制度導入）
  従来固定費となっていた人件費を柔軟に対応できるように変動費化する
• 能力からコンピテンシーへの移行
  潜在的な能力評価から顕在的な行動（特性）評価へ
• スピード対応の実施（例：四半期マネジメントの実施）
  半年・１年といった評価期間を大幅に短縮化する

注意！安易で早急な成果主義への移行は社員のモラルに対してマイナスのインパクトを与えることが多く、企業にとってリスクの高いものです。

[現在求められる賃金・評価制度]

• 会社の経営戦略・経営計画との関係が明確な賃金・評価制度
• 会社目標・部署目標との関係が明らかな、目標管理による業績評価制度
• 業績達成のプロセスを評価するコンピテンシー評価制度
• 業績・コンピテンシー評価の結果により大きな格差がつけられる賃金制度
• 目標達成意欲を促進するインセンティブ制度
• 会社・部署といった集団目標達成への協力を喚起するインセンティブ制度

私達が提供する賃金・評価制度はこれらのすべてを満たすものです。

以下は現在弊社がご提供している主要ノウハウの説明です。顧客のご要望にお応えして最適なノウハウを用いることを旨としています。

評価制度ノウハウ：コンピテンシー

[コンピテンシーとは]

「高い業績をあげるための行動」のことであり、当社では能力評価の代わりにこのコンピテンシーを評価に導入します。従来の能力主義においては「潜在的な能力」を評価対象としていたため、必ずしも職場で実力を発揮できる人間が高く評価されるとは限らず、評価結果に不公平が残ってしまいました。

コンピテンシーは職場での「顕在的な行動」を評価することになるため、客観的かつ公平感が保たれることになります。また行動を評価することは業績を上げるためのプロセスを評価することにもなります。高い業績を長期的にあげ続けるためには、正しいプロセスを踏むことは不可欠であり、この面からもコンピテンシーを評価することは妥当であると考えられます。弊社では各企業でのコンピテンシー導入実績を踏まえ、これらをモデル化しています。

評価制度ノウハウ：バランススコアカード

[バランススコアカードとは]

「経営戦略実現を目的として、財務以外の顧客満足・ビジネスプロセス・能力開発といった側面からも業績指標を開発し、それぞれの因果関係を明確にした上で、評価、管理に用いるもの」です。

弊社では業績評価にこのコンセプトを導入し、個人の目標管理に結び付けています。従来の業績評価は売上・利益といった財務業績中心であり、しかもこれらを短期的に評価することしかしませんでした。これでは、長期的に金以外の人、モノ、ノウハウといった経営資源を開発し、長期的に会社成長を実現することはできません。バランススコアカードはあくまで経営戦略・経営計画からスタートするものであり、会社の長期的な成長のために業績指標を作ります。いわば長期成長を担保するものであると考えられます。

弊社では経営戦略・経営計画・予算から個人の目標管理までに至る、バランススコアカードベースの業績評価制度を開発し、各企業に導入しています。

評価制度ノウハウ：バンド型ベースサラリー＋インセンティブ

[バンド型ベースサラリー＋インセンティブとは]

弊社では通常目的・評価項目に応じて賃金をベースサラリーとインセンティブに分けています。
ベースサラリーは「バンド型」と言われる方法を採用しています。これは評価結果に応じて賃金の格差を大きくつけられるものであり、日本のトップ企業は従来の職能給制度から続々この制度に移行しています。

従来の職能給は、構造的に評価の高低に関わらずあまり賃金格差をつけることができず、それゆえ実質的な年功序列化の促進、社員のやる気喪失などを引さ起こすものでした。バンド型ベースサラリーは年功序列を完全排除するとともに、定率昇給による大きな評価格差を可能にするものです。通常先のコンピテンシー評価によりベースサラリーを決めています。

またインセンティブについては、それぞれの部署・役職などに応じてヴァリエーションをつけることができます。単に個人に対するインセンティブだけでなく、部署・各チームに対するインセンティブも導入可能です。これをバランススコアカードを用いた業績評価に用いることにより、最終的に経営戦略の実現が可能になります。

評価制度ノウハウ：多面評価（360度人事評価）

[多面評価とは]

「直属の上司以外に、部下・同僚・顧客・取引先などの評価を用いて人事評価を行う」ものです。
特にコンピテンシー、すなわち行動の評価については「実際に観察した」という客観性が求められますが、必ずしも直属の上司が部下を完全に見られるとは限りません。
そのような時に、上司評価の情報を補填する意味から部下・同僚・顧客などの評価または意見を用いることができれば、最終評価の客観性はより保たれることになります。
弊社では、評価が煩雑になることがないよう、チェックリストを用いてこの多面評価を行っています。

>> 知っ得！ワンポイントアドバイス「試してほしい評価面談」

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