数年前までは会社を売ることは、恥と思われていましたが今や「売れない会社」を経営しているほうが恥となりました。社長は自分の会社の価値がいくらか知っていますか？会社の価値は、自己資本の大きさで決まります。すなわち、
売却価額＝時価純資産価額＋経常利益（通常3年）です。
売れる会社の経営指標は次の３つです。
（１） 一人当たり付加価値額（粗利益）1000万円以上
（２） 一人当たり経常利益100万円以上
（３） 一人当たり自己資本1000万円以上

決算月の2ヶ月前に決算事前検討会を開催し、納税予想を実施します。利益が出ているが納税資金が不足している場合には、早めに節税対策を実施しています。ただし本来は、期首に予算を設定し事前に納税額を予定しておくことが、ベターです。月次決算でキャッシュフローを把握しておけば、より効果的です。次に決算が終わったら、決算報告会を開催し、自社の経営数字を把握し次の打つ手を考えます。そして、これを事業計画書にまとめ、銀行に決算の報告に行きましょう。

昨年5月から改正商法により、「会計参与」制度がスタートしました。これによって財務諸表の信頼性が社会からより求められております。中小企業は、「中小企業会計基準」に基づいて適正な決算書を作成することが求められています。次に関総研では、毎週預金と借入金の残高を知るように社長室にアドバイスしております。そして先週よりも預金が減った場合は、その原因をしっかり調べることが肝要です。また、期首より預金の残高と借入金の残高がいくら増え、いくら減ったかを把握することが、キャッシュフロー経営です。

税務調査を早く終わらせるコツは、要求された資料がすぐに出てくることです。日ごろから書類の整理整頓に注力しておいて下さい。ベテランの調査官は、社長室・倉庫・工場の整理整頓状況を見て経理の状況を判断しています。また税務署が2人来たらこちらは3人以上で対応しましょう。税務調査は納税者の納得が一番です。納得できないことは、最後の詰めの段階で主張しましょう。ここでしっかりアドバイスしてくれる会計事務所が本物です。中にはどちらの味方かわからない事務所がありますので、注意して下さい。

国家財政の赤字額が増大する中、大増税時代が到来しようとしています。こうした中で国税庁は、調査官の数を一割減らす代わりに大幅な予算をとってＫＳＫ（国税管理総合システム）を構築しました。これによって全国の税務署がオンラインで結ばれて税務調査の効率化を図ろうとしています。すなわち、申告法人を限りなく白と黒に峻別し、黒とみなされた法人に徹底して調査を行っています。その踏み絵となっているのが、「税理士法33条の２の書面添付制度」です。

事業承継とは経営権を確保することです。私どもは29年にわたって事業承継のお手伝いをして参りましたが、優秀な社長に限って「うちの会社は顧問の先生の指導で早いうちから自社株の贈与をしてきた。だから相続対策は万全です」と言われます。実はここに落とし穴があります。株主名簿を拝見すると、経営的には非常に危険な状態であることが見えてきます。すなわち結論を言うと安易な分散は危険であり、後継者への経営権の集中こそが事業承継の本質であると断言します。

>> さらに詳しいことはこちら

夢に日付を入れると目標になります。目標に数字を入れると計画になります。計画を形にしていくのが社長の仕事です。できるできないは二の次で、まず社長に将来の夢を熱く語ってもらう、これがポイントです。これからは売れる会社を作ることが社長の仕事になっていきます。「売れる会社」は、後継者が喜んで引き継いでくれます。後継者がいない場合はＭ＆Ａを考え、ハッピーリタイヤするのも１つの道です。

金融庁の指導で、融資の条件が銀行の格付け表で決まる時代になっています。決算が終了したら決算書と事業計画書を持って銀行へ報告に必ず行きましょう。そして、格付けの仕組みを知り何をしたら格付けがアップするかを知ることが重要です。銀行へいく場合は、必ず「銀行交渉ノート」を持参して下さい。銀行員はメモをとられることを嫌います。理由は簡単です。適当なことが言えないからです。その日の参加者の名前および出来事等を記しておくと、後日トラブルが発生した場合に役立ちます。

会社の寿命は、25年から30年といわれています。どの社長も事業承継問題に必ず突き当たります。事業承継の形態は次の5つしかありません。
1.子供に継がせる
2.社員に継がせる。
3.上場（ＩＰＯ）する
4.会社を売却する(Ｍ＆Ａ)
5.廃業　
5の廃業をしても借金は残ります。だからやめるにやめられない会社が多いのです。誰でも買ってくれるような立派な会社でないと子供も継いでくれません。いずれにしても売れない会社は誰も引き継いでくれません。会社の価値は時価純資産で評価されるので、社長は自社の自己資本額を知ることが重要です。

リストラでコストを下げるのは限界に近づいています。これからは給与以上の働きをしてもらうのが一番です。そのための指標が人材生産性です。人材生産性＝付加価値額（粗利益）÷人件費です。社長は社員が給与の何倍の付加価値を稼ぎ出しているか計算して下さい。「うちの会社は競合他社と比べて給与水準が高いので、社員はがんばってくれている」という社長を見かけます。社長の思いとは裏腹に人材生産性は意外と低いので、次の表を参考にして、給与に見合う働きをしてもらいましょう。

>> さらに詳しいことはこちら

今やホームページは「会社の顔」、看板となっています。自社のページビューが何件になっているかを知ることが大切です。毎月把握してカウント数をアップするようにして下さい。そのためには定期的な更新が不可欠となります。次に中小企業のシステム構築は、できるだけコストをかけないで効果を出す必要があります。経理ソフト給与計算ソフト販売在庫ソフトおよびシステム構築は、関総研の関連会社である(株)インデックスコミュニケーションにお問い合わせ下さい。業務に精通したＳＥがオーダーメイドの提案をさせて頂きます。

中小企業は価格競争をするとジリ貧になります。営業マンは他社のほうが価格が安いから売れない、と言い訳を言うようになります。これからは、非価格競争、つまり品質･納期・サービスで勝負する時代です。特に、納期とサービスにはお金はかかりません。必要なのは、社員のレベルアップです。人は、価格が同じなら感じのよい店、担当者から買います。「礼を正し、場を清め、約束を守る」が基本です。当たり前のことを繰り返し繰り返しやり続けることが、最大の差別化です。

朝10時から夕方4時まで、じっくり社長に夢を語ってもらいます。最初に3年間何もしなかったら会社はどうなるか（成り行き経営）を簡単にシミュレーションします。例えば、売り上げが１０％ダウン、粗利率が３％ダウン、人件費が３％アップの条件で、毎年その率で何年会社がもつかを計算してもらいます。相当優良な会社でも、3年後は赤字となります。それを見た社長は、真っ青になります。ここからどうしていくか、に熱が入ります。自分の会社を売れる会社に変えたい社長はぜひ体験してください。不満足の場合は、料金をお返しします。

>> さらに詳しいことはこちら